《安靜,就是力量》

安靜,就是力量》這本書已經有不少人推薦了。這篇筆記是我閱讀本書前三章的讀書心得。也是推薦。

書名:安靜,就是力量:內向者如何發揮積極的力量!
作者:Susan Cain
譯者:沈耿立、李斯毅
出版社:遠流
出版日期:2012年10月01日

小提醒:作者旁徵博引,佐證她的觀察與論述。其中有許多科學研究案例,在我這篇筆記中都略過不提。若有發覺可疑處,請參閱原書。

作者在本書的〈前言〉中有一段話,我覺得非常重要,是閱讀本書時應該時刻記住的:
如果你能從本書裡面學到一件事,我希望你學到的是忠於自己的本性。我保證,這樣會改變你的人生。」
雖然本書內容主要談的是內向性格,議論時也多站在內向者的觀點,有為內向人發聲的味道(畢竟這世界已經太強調外向、能言善道、個人魅力了),但這決不代表內向在各方面都比外向好——根本不用這樣比較,也不用硬把自己偽裝成外向或內向(儘管我們多少都學會了一點這樣的技能 XD)。
「如果每個人都像巴頓將軍,都像梵谷,那麼人類這個物種是不會成功的。我比較喜歡這樣想:這個世界需要運動員、哲學家、性感女神、畫家和科學家。世界不但需要古道熱腸的人,也需要冷酷無情,甚至是軟弱無力的人。......這些人我們都需要。在某個領域裡面展現強項,就代表必須將原本可投注在其他領域的才智、能力轉移投入這個領域內。」—— Alen Shawn

外向的崛起

本書分為三篇,第一篇先從外向性格如何崛起成為社會主流說起。在論述過程中,作者帶我們認識了幾位對當代社會極具影響力的人物、組織、與其事蹟,包括:戴爾.卡內基東尼.羅賓斯羅莎.帕克絲(在公車上坐了白人的位子)、哈佛商學院、馬鞍峰教會、史蒂芬.沃茲尼克(蘋果電腦創辦人之一)......等等。觀察這些人物與事蹟,作者除了點出內向與外性格的一些特徵,同時也說明了美國如何從早期著重品德文化演變到後來強調個性文化的社會。
「個性文化的崛起加深了『只看重外向』的這種偏見,並且把這種偏見加諸於政治、宗教領袖之外的一般人身上。......一位知識份子在一九二一年做出以下的觀察:『我們對於個人特質的尊重降到了最低點,對一個不斷強調個性的國家而言,這是最大的諷刺。我們有教『自我表達』和『自我發展』的學校,不過通常只是讓孩童展現出或培養出一個成功的房地產仲介性格。」 (0.43)
呃.....房仲業者也許要抗議了:「躺著也中槍。」

不過,底下這段文字點到的「名嘴」,卻是一點也不冤枉:
「加州大學柏克萊校區組織行為學教授飛利浦.泰特拉克做過一項知名的研究,他發現電視上那些名嘴——那些根據有限資訊就講得煞有介事的人,他們對於政治或經濟趨勢的預測,遠不如隨便一個路人所預測的結果準確。而且預測得最差勁的人,通常就是最有名且最有自信的名嘴,也就是在哈佛商學院中會被視為天生領導者的那種人。」 (p.74)
嗯,現在換哈佛商學院中槍了...

為了瞭解外向性格的崛起,作者實地走訪了幾個地方,包括:東尼.羅賓斯的「釋放內在力量」講座、哈佛商學院、和馬鞍峰教會。作者發現這些都是非常強調外向、活潑、團體互動、能言善道的地方,而且在外向性格發展成為主流趨勢的過程中也扮演了頗為重要的角色。

內向的人有哪些特質?

摘錄書中提到有關內向人的一些特質與見解:
  • 內向者要瞭解自已的才能,是一件非常不容易的事情;不過當他們明白自已的強項之後,又能發揮極大的力量。
  • 對內向者來說,一百個人構成的群體實在是太吵了,比一百本書還要吵,比一百粒細沙還要吵。
  • 內向者雖然也可能擁有高明的社交技巧,可能喜歡跑趴或參加商務會議,但是過了一會兒之後就希望自己能穿著睡衣宅在家裡。他們喜歡把自己的社交精力投注在好友、同事和家人身上。他們聽得多講得少,並且比較容易從寫作而不是從對話中表達自己的意思。他們不喜歡衝突。他們很討厭閒談瞎扯,但是喜歡有意義的討論 。
  • 內向者也未必是害羞的人。害羞的定義是害怕羞辱,害怕社會一般人對自己不認同。然而內向只是喜歡「刺激程度不要太強」的環境而已。害羞必定很痛苦,內向則不會,而大家會把害羞和內向這兩個觀念混淆,原因是這兩者有時候會重疊。 
  • 我們整個社會都爭著當第一名,這樣反而讓人看不見那些美好、聰明與睿智的事物。
  • 很多內向者也具有「高度敏感」的特性。如果你很敏感,則你會比一般人更受到貝多芬的〈月光奏鳴曲〉、優美的詞彙以及超乎尋常的仁慈表現所感動。你對暴力和醜惡的容忍度低於他人,你也可能有很強的良知。你小時候大家可能認為你很「害羞」,所以到今天你在「被人評量」的場合裡還是容易緊張(例如演講或約會)。
書中有個簡易的內向外向性格量表,可以測試一下自己的個性偏向光譜的哪一邊。但不用急著把自己定義為完全的內向或外向,就如書中引用心理學家榮格的話:「沒有純粹的內向者或外向者,這樣的人是要關到精神病院的。」^_^

新團體迷思

群體智慧和獨立思考,兩者有衝突嗎?在閱讀第三章時,可以想想這個問題。作者在第三章開頭引用了愛因斯坦的話:
「我是一匹天生適合佩帶單套馬具的馬兒,不適合在雙頭馬車或大馬車中與其他馬匹共同協力。......我非常清楚,為了達成明確的目標,一個人獨自思考並且進行決策是相當重要的。」
然後文中又介紹了與賈伯斯共同創立蘋果電腦的科技頑童史蒂芬.沃茲尼克的故事,提到沃茲尼克在他的回憶錄中,給那些嚮往偉大創意的孩子們如下建議:
「我認識的發明家和工程師當中,大部分的人都像我一樣——都是生性害羞的人,活在自己的思維裡。他們像藝術家一樣。事實上,最優秀的發明家和工程師就是藝術家。藝術家都是獨自工作的,他們在獨自工作時才能夠掌控新發明的設計,不必有一群人在旁邊指導著要為了市場行銷而設計,或是搞個什麼委員會來幫忙。我不相信有哪一種革命性的事務是靠著什麼委員會發明出來的。如果你是那種身兼發明家又是藝術家的罕見工程師,我要給你一些你可能會難以接受的建議。這個建議就是:獨自工作。當你獨自工作,你才最有機會設計出革命性的產品與功能,不是和委員會一起工作,也不是和團隊共事。」
我猜想最後一句話可能多少觸動某些敏感神經。當然不是人人都能夠成為愛因斯坦、沃茲尼克,作者的用意多半是要為這個已經過度強調外向、團體活動、自我推銷的社會稍稍平衡一下,並提醒讀者:別忽略內向人具有的獨特優勢。

內向人的一個優勢即在於創意。作者說:「內向的人喜歡獨自工作,而獨自工作往往是創新的催化劑。.....換句話說,如果其他人都在陽台上乾杯聊天,而你獨自一人坐在後院的樹下,你就會比其他人更有機會被蘋果砸到。」

既然獨自工作、單獨思考有助創新,那又為什麼在現代如此高度重視創新的社會,卻逐漸反其道而行呢?這種現象,作者稱之為「新團體迷思」。有此迷思的人認為「團隊精神勝過一切,創意和智能成就都來自於群聚的處所。」 (p.107)
註:團體迷思(groupthink)指的是團體在決策過程中,由於成員為了避免衝突,於是傾向讓自己的觀點與團體一致,甚至無視於真實的狀況,因而導致整個團體欠缺多元的思考角度,無法客觀分析。作者提出的觀念是「新團體迷思」。
於是,越來越多公司企業把員工編制成小組的型態,並且採用開放式辦公空間(沒有獨立隔間,雞犬相聞),以促進團隊成員更緊密的合作。而這樣的「合作學習」與「小組活動」的作法也開始在校園內盛行。一位教育諮詢專家指出,「合作學習的主要好處在於訓練孩童的領導才能。」而作者也曾訪問一所公立學校,發現其中有位老師非常熱心,即使碰到個性非常安靜、喜歡「做自己事情」的學生,她也要想辦法訓練、激發出那名學生的領導才能。

「這位老師很有愛心,採用的方法也是出於善意,但如果我們能體諒並非每個人都渴望成為世俗認定的領袖,這樣對於那個孩子,以及類似性格的孩童來說,是不是就會覺得好過一些?也許有些人希望能夠順利融入群體當中,但是也有些人希望自己能夠獨立在群體之外。而具有高度創意的人們通常都屬於後者。」 (p.109)

開放式辦公空間

關於剛剛提到的「開放式辦公空間」,這一定要再多講一下。

書中引用了知名 IT 顧問 Tom DeMarco 的 Coding War Games 實驗,證明「開放式的辦公環境會導致員工產能降低,記憶力減退......員工的離職率較高......缺乏動力,而且沒有安全感。......他們也比較常與同事發生爭吵,並且擔心同事會偷聽他們講電話的內容或是偷看他們電腦螢幕上的畫面。」 (難怪螢幕防窺片有市場 XD)

以上,企業老闆不妨多多參考 ^_^

此外,作者亦提到 37Signals 公司的創辦人之一 Jason Fried 把開會視為「毒藥」。「他並不反對團隊合作模式.....但是他喜歡比較沒那麼積極的合作方式,例如透過電子郵件、即時訊息或是線上聊天工具等方式進行意見交流。至於他對其他老闆們有沒有什麼建議呢?『馬上取消你們排定的會議吧!』」 (p.120)

內心獨白:深得我心啊!

腦力激盪有效嗎?

腦力激盪」是由艾力克斯.奧斯朋發明的概念,是一種「團體成員在沒有批評壓力的氛圍下產出想法」的過程。奧斯朋相信,「一旦消滅了同儕評論的枷鎖,團體腦力激盪一定能夠產出比個人獨立思考更多更好的想法,因此他不斷宣揚這個他喜歡的新主張。」,然而本書作者直言:「奧斯朋這個突破性的想法只有一個問題:團體腦力激盪其實行不通。許多研究證明了這個事實,其中最早一項研究是在一九六三年進行的。」相關研究的細節無法全數摘錄,請自行參閱本書。

作者還引用了知名的英國組織心理學家艾卓恩.芬恩海姆的話:「從科學研究成果來看,只有腦筋不正常的商界人士才想採取團體腦力激盪。如果你的員工既有才華又主動積極,而且你重視的是創意或效率,那你應該鼓勵他們獨立工作。」(p.124)

應該說一針見血嗎?還是言過其實?

俗話說:三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮。我想,集體智慧還是有它的用處--如果沒有流於七嘴八舌、互相攻擊、或者用很多時間和場面話來替不同意見的人顧全面子的話。不是這樣嗎?很多討論到最後都變成面子之爭。

作者也認為腦力激盪有個用處:「要是我們能牢記:團體腦力激盪最主要的好處是讓個體與群體緊附在一起,而不是激發更多的創意,則這也算是一個有價值的目標。」奧斯朋聽了可能會臉上三條線 >_<|||

針對腦力激盪失效的原因,書中引用了心理學家提出的三種解釋,其中一點我認為是關鍵:評價恐懼。「也就是擔心自己的意見不夠好,說出來之後會在同伴面前出糗。」雖然腦力激盪有個基本原則是不批評任何點子愚蠢,但是當自己提出意見之後,接著立刻被其他人「打槍」--即使他沒有提到任何貶損個人智商的詞彙--心裡可能還是有點酸溜溜。幾次下來,願意再提出意見的人就越來越少。

克服這種評價恐懼會不會很難?肯定很難,因為我們很容易陷入「少數服從多數」的從眾心理陷阱。一旦發現團體中多數人都認同某個想法或建議,通常很少人願意直抒胸臆,而是把自己的意見縮回去,或者說得吞吞吐吐,生怕犯了眾怒,甚至被戴上「你以為只有你最聰明,別人都是傻瓜」的帽子。

再摘一段書中值得玩味的一段話:「我們許多最為重要的文明制度,包括選舉制度、陪審團制度以及「多數決」制度,都是依賴反對聲浪的存在,才能運作。一旦團體的意見真能改變我們的看法,一旦意見與眾不同時啟動一種天生、強大且不自覺的『被拒絕感』,則這些制度到底算不算是健全的制度,答案就似乎比我們想像的更不堪一擊。」(p.129)

作者並非要我們避免面對面溝通,而是希望修正一下目前的作法:「首先,我們必須積極找出內向性格者與外向性格者的共生關係,並且在這樣的共生關係中,依照每個人天生的長處與性格去區分領導任務和團隊中的各項工作。根據研究結果顯示,最有效率的隊伍應該是由內向性格者與外向性格者以良好的方式混和共組而成。領導架構亦是如此。」

兩種可能產生良好化學作用的組合是:
  • 內向的領導人加上外向、積極活潑的小組成員。
  • 外向的領導人加上內向、沉穩安靜的小組成員。
一如以往,沒有標準答案。

小結

以上大概就是前三章的讀書心得,筆記先做到這裡。

我喜歡這本書的一個原因,是它的內容豐富又具啟發。除了作者的親身經歷,書中到處可見科學實驗案例、名人故事、智慧雋語,隨時提供讀者向外延伸觸角的線索。我喜歡讀這樣的書。

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